本文作者彭波，系思略特(原博斯公司)全球合伙人。

　　前《華爾街日報》底特律分部總編輯Paul Ingrassia曾因報道通用汽車的管理危機獲得了1993年的普利策新聞獎，他2011年出版的圖書“Crash Course: The American Automobile Industry's Road to Bankruptcy and Bailout-and Beyond”回顧了美國汽車產(chǎn)業(yè)至2010年的百年歷史。雖然三年過去了，但現(xiàn)在重讀這本書特別有意義，因為中國汽車產(chǎn)業(yè)走到了一個充滿疑惑的十字路口：內(nèi)燃機技術(shù)向左，電動車向右；國際品牌向左，自主品牌向右。SUV向左，小型車向右。此時回顧美國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有下面五個啟示值得我們探討。

　　啟示一，從消費者的需求發(fā)展來看，總體來說是一個不斷追求個性化的過程。

　　T型車一統(tǒng)天下到被通用的差異化超越，這是消費者不斷追求個性化的體現(xiàn)；美國汽車歷史上揚名立萬的車型，金牛座、野馬、300C等都是突破時代審美，個性實足。美國到上世紀60年代完成了女性車主平分市場、家庭基本配置兩輛車的進程，這進一步使消費者群體多樣化。這和中國現(xiàn)階段非常相似，中國的女性消費者超過40%，家庭兩輛車比例也開始逐步加大。因此，如果品牌的定位中男性因素太強，很可能是銷量不振的原因；同樣，如果還相信千篇一律的造型能贏得未來整個世界的品牌，非常可能會栽跟斗。

　　啟示二，為滿足消費者的多樣化需求，多品牌顯然是一個不錯的選擇。

　　而如何控制其中的度，就需要具有戰(zhàn)略眼光。這需要綜合考慮企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)支撐能力、資金支撐能力、渠道支撐能力，以及與現(xiàn)有品牌的差異化是否足夠等因素。通用、福特都經(jīng)歷了多品牌的痛苦歷史，比如福特1957年曾推出“埃德塞爾”品牌，兩年后便放棄了；通用汽車也創(chuàng)立過“土星”等八大品牌，現(xiàn)在也重新調(diào)整為四大品牌。中國的車企同樣也有這樣的沖動，奇瑞、吉利都經(jīng)歷過這樣一個增加品牌后遇到困難進而消減品牌的過程。

　　啟示三，把握產(chǎn)品趨勢是汽車企業(yè)的重中之重。

　　上世紀70年代，石油價格的高企，推動日本品牌進入美國，美國的三大車企則因忽視小型車的開發(fā)而困難重重；而90年代SUV的興起，日本品牌錯過了重大的發(fā)展機遇，也就是在那時，日產(chǎn)、馬自達、三菱等紛紛被收購。今天的中國市場，產(chǎn)品未來的發(fā)展趨勢并不是非常清晰，比如消費者的審美將如何發(fā)展？什么樣的造型才有前瞻性？SUV市場還能持續(xù)增長多久？電動車市場何時能啟動？等等。

　　能在中國市場贏得未來的車企，一定是把握好了中國市場的需求特點，把握好了產(chǎn)品的投放節(jié)奏。這一點上，中國品牌或許有一些優(yōu)勢，因為他們可以為中國而造，而合資公司則是全球研發(fā)，針對的是全球市場的需求。因此，一個好的合資公司的CEO一定會從合資伙伴的產(chǎn)品線中挑好產(chǎn)品，并能積極把中國因素植入產(chǎn)品研發(fā)中；一個好的自主品牌的CEO，一定對產(chǎn)品有著獨特的嗅覺。