從1987年開始，三星集團開始在內(nèi)部分階段、分期實施“新經(jīng)營”戰(zhàn)略。這一時期在三星內(nèi)部稱為“第二創(chuàng)業(yè)期”。

　　“在每個不同階段，三星集團都有不同側(cè)重點。從最早的品質(zhì)經(jīng)營，到后面的速度經(jīng)營，再到全球競爭力，再到以人才儲備培養(yǎng)為重點的準備經(jīng)營。如今，三星集團的‘新經(jīng)營’戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)展到了以打造世界超一流企業(yè)的階段?！表n勝善介紹說。

　　“新經(jīng)營”戰(zhàn)略為三星帶來的好處是可以用數(shù)據(jù)來衡量的。在與同樣是跨國企業(yè)的對比當(dāng)中，三星集團在這幾年的發(fā)展速度同樣讓人瞠目結(jié)舌。2005年，三星集團的年銷售額為715億美元，在2012年，這一數(shù)據(jù)則增長到了1489億美元。七年間，三星集團的增長率達到了108.15%。同一時期，豐田汽車的銷售額增長率為36.35%。

　　在韓勝善看來，三星快速增長的秘訣主要有兩方面：對內(nèi)不斷查找問題，對外持續(xù)學(xué)習(xí)。通過內(nèi)外兩方面的堅持，達到不斷創(chuàng)新、快速增長的目標。

　　對外學(xué)習(xí)上，三星集團有著一整套的標準?！盀榱讼蚴澜缧缘膬?yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，我們根據(jù)不同部門劃分了12類不同的標桿對象。比如說，電子部門的標桿對象是索尼及松下，重工業(yè)的標桿對象是三菱，生產(chǎn)作業(yè)管理的標桿對象是惠普、菲利普莫里斯?！表n勝善透露。

　　除了確認標桿對象外，在對外學(xué)習(xí)方面，選擇怎樣的人對外學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，在三星集團內(nèi)部都有一整套的標準和制度。

　　而在對內(nèi)方面，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)等方面的問題時，三星集團首先做的并不是苛責(zé)產(chǎn)生問題的負責(zé)人；相反，三星集團鼓勵出現(xiàn)問題與不良現(xiàn)象，把其當(dāng)成公司成長過程中的經(jīng)驗成本。

　　“只有這樣，當(dāng)出現(xiàn)問題與不良現(xiàn)象時，員工才不會想辦法去遮遮掩掩，而是想明白為什么會出現(xiàn)種種問題，才能避免以后發(fā)生同樣的問題與錯誤。這是值得不少企業(yè)借鑒的?！表n勝善介紹說。

　　學(xué)員們在首爾大學(xué)上課。