核心提示：在關(guān)店的同時(shí)，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內(nèi)，沃爾瑪計(jì)劃在中國新設(shè)110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。

　　21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道沃爾瑪正試圖從一二線城市戰(zhàn)略收縮，并展開在三四線城市的全面布局。

　　2013年12月29日，沃爾瑪昆山店悄然關(guān)張。沃爾瑪方面稱，關(guān)閉該店是綜合考量下的決定。

　　事實(shí)上，從2013年開始，沃爾瑪中國便有計(jì)劃地關(guān)閉業(yè)績不佳的門店。去年整年，沃爾瑪在中國陸續(xù)關(guān)閉了十幾家門店，創(chuàng)去年中國市場外資零售盤整之最。據(jù)悉，沃爾瑪計(jì)劃在未來兩年內(nèi)關(guān)閉在華的15到30家門店，這些門店的數(shù)量約占其在華門店總數(shù)的9%，而銷售額僅占2%。

　　不過，在關(guān)店的同時(shí)，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內(nèi)，沃爾瑪計(jì)劃在中國新設(shè)110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。

　　不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪正試圖從一二線城市戰(zhàn)略收縮，并展開在三四線城市的全面布局。在零售業(yè)的低潮下，這一增一減，表明了沃爾瑪在中國市場走上變革之路的決心?？梢哉f，沃爾瑪?shù)拈T店網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng)和采購體系，均在重新調(diào)整布局。

　　成長的煩惱

　　此前，有媒體報(bào)道稱，沃爾瑪昆山店在開業(yè)之初生意尚可，但在家樂福、歐尚等競爭對手接連進(jìn)駐昆山后，沃爾瑪昆山店的生意便開始下滑。

　　據(jù)悉，沃爾瑪在昆山的口碑并不佳，雖然其打著“天天平價(jià)”的口號，但在消費(fèi)者看來，它的商品并不便宜，生鮮品類的數(shù)量不多，也不太新鮮。這些因素，讓昆山的消費(fèi)者逐漸遠(yuǎn)離了沃爾瑪。

　　事實(shí)上，這家全球營收最高的零售商，在中國市場的步伐一直有些踉蹌。1996年進(jìn)入中國的沃爾瑪，把進(jìn)入中國內(nèi)地的首站設(shè)在了深圳。當(dāng)年，沃爾瑪照搬美國模式，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。眼下，沃爾瑪在中國擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。

　　進(jìn)入中國十幾年來，沃爾瑪?shù)木€上與線下業(yè)務(wù)似乎都遭遇了水土不服。在美國式的經(jīng)驗(yàn)與中國市場消費(fèi)習(xí)慣的博弈中，沃爾瑪在中國這個(gè)新興市場的表現(xiàn)并不盡如人意，與其全球零售霸主的地位也不相符。

　　在一定程度上，是中國的工廠，支撐起了沃爾瑪?shù)统杀镜娜蚬?yīng)鏈，使其在掌控生產(chǎn)流程方面得心應(yīng)手；但另一方面，沃爾瑪試圖向中國消費(fèi)者出售產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這要比在中國制造產(chǎn)品困難得多。

　　這是由多方面的因素造成的，首先與中國市場的競爭環(huán)境有關(guān)。眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是全球經(jīng)營難度最大的市場之一。沃爾瑪除了要面對家樂福、樂購、麥德龍等第一梯隊(duì)的外資零售商，還要面對日本、韓國和臺灣地區(qū)的零售商。此外，市場上大量的本土競爭對手也在步步緊逼。

　　很多時(shí)候，沃爾瑪?shù)纳唐芬缘土膬r(jià)格著稱。但在中國，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購買低價(jià)產(chǎn)品的選擇非常之多。況且，在過去一段時(shí)間內(nèi)，整個(gè)新興市場的經(jīng)濟(jì)增長有所放緩。

　　除了競爭環(huán)境，沃爾瑪在華的“不適應(yīng)”，還與其經(jīng)營規(guī)模有關(guān)。截至目前，沃爾瑪在中國開設(shè)了約400家門店，家樂福的門店數(shù)量約為200多家。這些數(shù)字與市場的飽和狀態(tài)相距甚遠(yuǎn)，與其在各自母國的門店數(shù)量更是大相徑庭——要知道，沃爾瑪在美國、家樂福在法國的門店數(shù)都達(dá)到了4500家左右。換言之，這些零售商在中國還談不上規(guī)?；?jīng)營。而店面數(shù)量的不足，也導(dǎo)致沃爾瑪引以為傲的信息物流系統(tǒng)難以發(fā)揮優(yōu)勢，并使成本居高不下。

　　此外，能否在門店中添加更多的本地化特色，是外資零售商在中國面臨的又一個(gè)問題。這意味著，外資零售商需要在“自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營”與“自下而上的靈活經(jīng)營”間作出選擇。

　　沃爾瑪中國前幾年的策略是，一定范圍內(nèi)放棄總部自上而下的決策控制，給予各地的門店更多的自主權(quán)。但2012年11月，沃爾瑪將全國30個(gè)采購辦公室整合為8個(gè)區(qū)域采購辦公室。2013年10月，沃爾瑪又加大中央集中采購范圍，一些小供應(yīng)商被淘汰。

　　接二連三的食品安全事件，是沃爾瑪加速“采購體系收權(quán)”重要原因之一。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝“以低價(jià)普通冷鮮肉，假冒高價(jià)綠色食品”，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月，沃爾瑪濟(jì)南門店被曝“以廉價(jià)的狐貍?cè)饷俺涫炫Ｈ狻ⅢH肉銷售”，沃爾瑪再度為此致歉；2014年1月，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批“無資質(zhì)產(chǎn)品”進(jìn)場銷售，7年開出200份通行證。

　　顯然，在收權(quán)之后，嚴(yán)格的政策和流程將進(jìn)一步確保供應(yīng)商和產(chǎn)品的質(zhì)量，不過，集權(quán)化的管理，也可能會削弱沃爾瑪在個(gè)體城市的競爭力。

　　“對沃爾瑪來說，它的難點(diǎn)在于，如何適應(yīng)中國的特點(diǎn)，把握規(guī)范與靈活的界限。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人任國強(qiáng)，向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，“對于組織架構(gòu)，究竟可以在哪些環(huán)節(jié)放權(quán)，該怎么放，不能一放就亂；哪些品類必須收歸到總部管理，收權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)又是什么，這都需要細(xì)節(jié)化的處理。”

　　除了運(yùn)營模式的設(shè)計(jì)，外資連鎖零售商還會在中國面臨其它種種問題，從缺乏合格的員工，到參差不齊的基礎(chǔ)設(shè)施，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)等。

　　事實(shí)上，不止是沃爾瑪，家樂福、樂購、麥德龍等國際零售商，近年來在中國大都經(jīng)歷了成長的煩惱。